硬科学技术需要创新的商业模式

硬科技企业只有创新商业模式,创建新的细分市场,构建新的生态系统,选择利益相关者,并设计能够释放足够价值的贸易机构,才能取得成功。 2016年9月,我们的特约作者王薇薇紫阳朱武祥/温应博世集团邀请,在其位于斯图加特的德国总部交流商业模式创新方法。 博世集团总部设立了一个由集团首席执行官直接管理的“商业模式部”。该集团首席执行官解释道:“我们博世集团的产品创新和技术创新能力是世界级的,但我们的商业模式创新能力太差。” 未来,我们的商业模式创新能力将与我们的产品创新和技术创新能力相同,我们也将成为世界一流!随着科学创新委员会的到来,技术创新与商业模式创新的关系成为市场的热门话题。 在这场大讨论中,一些证券交易商、媒体甚至学者表达了科技创新和模式创新是对立的观点。例如,“科技创新板的推出实质上要求资本从商业模式创新中回归科技创新”,“科技创新板关注早期拥有核心技术的“硬科技”企业,而不是依赖商业模式创新的“软科技”产业”。一些分析师甚至表示,“商业模式创新很可能在中国终结。” 这种观点的出现,一方面源于中国风险投资公司对2C企业投资的偏好(2015年至2016年,中国风险投资公司占2C投资的95%,远超过美国的60%),而2C企业更容易选择纯商业模式创新的路径,以避免技术创新带来的各种不确定性;另一方面,也是由于一些分析师或学者未能深刻理解企业商业模式创新与技术创新的关系。 我们研究了200多家典型的硬技术公司,这些公司在纳斯达克相对成功,并在市场估值上达成共识,我们发现,这些公司中的绝大多数都有创新和独特的商业模式。 我们认为,与传统技术创新企业相比,硬科技企业需要设计与之相适应的商业模式,以解决其在商业实现过程中需要面对的问题。 在前面的文章中,我们已经多次讨论了商业模式创新和技术创新之间的关系。 例如,在“拥有世界上最好的技术,为什么你不能赚钱”和“商业模式比技术创新更重要吗?”(发表于《中欧商业评论》,2012年5月)讨论了商业模式创新和技术创新之间相互依赖的逻辑 首先,一个企业能否实现技术的经济价值取决于它对商业模式的选择,因为同一种技术实际上可以匹配非常不同的商业模式,但可实现的市场空与企业价值之间存在巨大差异。其次,优秀的商业模式也可以引领技术创新和产品创新的方向。第三,缺乏技术创新的商业模式创新可能只是昙花一现,因为关键资源能力缺乏障碍。第四,技术创新往往伴随着更高的成本、稀缺的支持资源和较低的市场认可度。没有支持商业模式创新的技术创新往往是不可持续的,甚至是灾难性的。 例如,IBM最近解雇了其明星部门华盛顿集团的大量员工。 该部门主要研究人工智能技术,并于2015年通过一系列并购进入智能医疗领域,取得了一系列显著的技术成果。 然而,由于该技术与现有医疗系统不兼容,IBM没有设计创新的商业模式来迭代该技术以满足市场需求,这极大地影响了该技术的推广和应用。 值得注意的是,根据GII全球创新指数(GlobalInnovationIndex),中国已经是一个技术创新大国,但这显然违背了公众的直觉。 这种矛盾的原因是大量的技术创新没有成功地转化为商业价值。 以国家知识产权局的数据为例。2018年,中国发明专利申请数量达到154.2万件,但平均维护期为6年。2014年,中国只有7.6%的有效发明专利保持了10年以上,而同年国外的比例高达32.8% 这种问题的原因是“硬科学技术”在其生命周期的所有阶段都将面临比传统技术更独特的问题,需要更多的创新模式来解决这些问题。 我们的研究发现,与传统技术的创新相比,硬科技在以下三个层面“需要”商业模式的创新:“从0到1”阶段,硬科技具有高投入、高失败率的特点,这就决定了硬科技企业需要仔细选择应用场景,构建生态,这就要求它们“拥有”创新的商业模式;“从1到N”阶段,硬科技企业为了能够以差异化的方式与原始技术生态系统和类似技术生态系统竞争,创新商业模式是绝对“必要”的。最后,在颠覆原有生态系统后,为了大规模实现硬科技的商业价值,硬科技企业“最好有”商业模式创新。 这一过程可以说明如下:企业技术创新和商业模式创新可以分为下图中的四个不同象限。横轴代表技术创新的软硬程度,纵轴代表是渐进式商业模式创新还是破坏性商业模式创新 上述“更多需求”可以理解为:硬科技企业从第四象限向第一象限转变比传统技术创新企业从第三象限向第二象限转变更为重要 什么是“必须拥有”的创新商业模式?硬科技企业必须构建一个能够在应用场景下稳定运行、技术不断迭代的生态系统,而构建一个新的生态系统正是商业模式创新的工作。 掌握传统技术的企业相对容易逐渐创新(从第三象限到第二象限) 主要原因是这些企业已经建立了轨道,这些生态系统所需的关键资源已经成熟稳定。创新模式只需要从共生关系中吸引利益相关者,或者让现有生态中的利益相关者承担新的角色。 例如,Pindo能在三年内成长为超级独角兽的原因在于Pindo的社交团购平台所需的关键资源,如物流、在线社区、支付方式和在线消费群体,这些都已经非常成熟。 然而,对于硬科技企业来说,由于硬科技与原始生态中的技术之间的竞争和替代,会出现原始技术的应用场景不适合硬科技的情况,或者硬科技给原始生态中的利益相关者带来难以承受的转化成本和风险的情况,从而使硬科技企业难以生存。 即使发现了新的场景,硬技术也需要承担由于其先进的市场意识而获得客户的高成本,这使得它很难迅速扩大市场。 不仅如此,上市公司面临的市场评价体系强调短期利益和风险规避,这将导致硬科技企业通过二级市场融资后创新质量下降。 正如虚拟现实技术已经从资本市场的热点迅速下降到冰点,原因是它还没有建立一个可以快速迭代技术的生态系统。 大多数虚拟现实应用都是ToC产品,但是C端设备的整体价格要么高要么贵,制约了设备的大规模推广,使得C端应用市场有限,盈利能力弱,开发商谨慎,导致技术进步缓慢。 虚拟现实技术要想实现快速发展,就需要找到一个更具应用价值的B端市场,并在此基础上构建创新的商业模式。 例如,虚拟现实技术被应用于辅助治疗或提高医疗效率,例如环境模拟、虚拟医生访问等。 并通过类似于价值增值共享的方式获得价值 因此,硬科技企业必须创新商业模式,创建新的细分电路,构建新的生态系统,选择利益相关者,设计能够释放足够价值的交易机构,才能取得成功(从第四象限到第一象限) 构建生态的第一步是找到合适的受众作为构建一套价值创造逻辑的起点。 为了避免与巨人对抗,硬技术需要放弃从主流客户那里寻找改进机会,而是挖掘那些没有得到服务的潜在客户。 例如,启动工业革命的蒸汽机也面临着建设生态的困境。 早期蒸汽机的能耗极高,只有在廉价能源的情况下才能创造价值。由于煤矿企业在能源供应上有很大优势,但在泵送过程中有明显的痛点,这些痛点正好与蒸汽机的功能特性互补,蒸汽机厂把煤矿排水作为第一个重要的应用场景,最终通过技术迭代推动了整个工业革命。 当然,并不是所有的技术都能同时找到合适的场景。1947年,第一台液压挖掘机问世。尽管当时的液压挖掘机具有挑战机械挖掘机的潜力,但由于其容量小、工作半径小的问题,很难推广。 此时,新的液压企业已经找到了另一种方式,将液压挖掘机设计为小型拖拉机的附加装置,将交易主体改为创造性地向福特等拖拉机制造商交易产品。 液压挖掘机的精度和性价比给拖拉机厂带来了巨大的交易价值。液压技术也在此基础上迅速开拓了市场,30年来完成了对传统挖掘机的颠覆。 寻找客户只是解决问题的起点。其次,硬科技企业需要考虑引入哪些利益相关者来构建生态,以及如何与他们打交道来完成商业模式的闭环。 例如,如果一个好的应用市场匹配低效或排他性的渠道,就很难顺利地将价值转移到整个生态系统。 索尼晶体管收音机在生态建设方面取得成功的关键是创造性地寻找渠道。 1955年,晶体管技术诞生,索尼相应地开发了晶体管收音机。 那时,还是真正的空管式收音机的时代。这种收音机的主要缺陷之一是real 空管容易烧坏,这也使得该频道的重要盈利模式通过更换部件获得了大量收入。 当索尼推出晶体管收音机时,它发现传统分销商由于维护收入的损失而不愿意加入晶体管收音机生态系统。 无奈之下,索尼找到了一家长期觊觎电子产品但却苦于没有维护能力的折扣零售商,并利用这一渠道构建了一个生态。 折扣店不需要承担原有业务的转换成本,因此交易价值更高。 如果索尼坚持选择原来的渠道,前景无限的晶体管技术很可能会被埋没。 创新商业模式的“必要”是什么?硬科学技术成熟并建立起生态系统后,随着其不断发展,必然会面临与原始生态系统的直接对抗。 由于硬科技持续的高投资和快速的迭代速度,只有当硬科技生态进入主流轨道,才能获得支持其成熟的价值空。 在这个过程中,原始生态系统通常对新生态系统持排斥态度。我们称这个过程为对抗和颠覆的过程。 这一过程往往导致旧的利益相关者退出,新的利益相关者加入原始生态系统和硬科学技术生态系统,以及贸易结构的转变。 此时,硬科技企业有必要从生态系统的角度创新商业模式。 根据利益相关者的生态系统状态,企业有两种创新的商业模式 对于原始生态的利益相关者来说,他们是既得利益者,往往缺乏改造生态的意愿,因此企业应该通过创新模式“改造”他们。对于新生态系统中的利益相关者来说,他们可能没有能力直接面对原始生态系统,因此,企业应该通过创新的商业模式“增强”他们的能力。 iPod的成功是通过改造原有的生态利益相关者实现的典型商业模式创新。 1998年第一个MP3问世后,美国、韩国和新加坡相继推出了自己的MP3产品。 然而,这种激增的MP3产品的市场规模一直很小。 根本原因是MP3产品将唱片公司排除在生态系统之外。以帝盟为代表的MP3制造商被RIAA(美国唱片工业协会)称为盗版产品的温床,侵犯了唱片公司的利益。各利益攸关方之间的关系紧张,生态系统非常脆弱。 当苹果发现这个问题时,它推出了iPod产品,并推出了iTunes音乐商店,该商店规定一首歌曲的下载费用为99美分。 这样,唱片公司就可以分享收入。艺术家的知识产权得到了保护。用户还收到了合法方便的音乐来源。 转眼间,iPod已经成为一种时尚,MP3行业也取得了长足的进步。到2008年,苹果已经占据了MP3市场48%的份额 IPod通过生态共创和价值共享的方式推动MP3技术的不断进步。 需要注意的是,为了增强生态系统的竞争力,硬科技企业也需要从过去“企业自身利益最大化”的商业思维转变为“在生态系统利益最大化的前提下自身利益最大化”的思维 “授权”是这种新的生态系统竞争逻辑的产物——关注企业“授权”生态系统中的利益相关者,使他们拥有自己的资源能力,以增强他们的价值创造能力,从而更好地为客户服务。 例如,3G和4G时代通信行业的霸主高通(Qualcomm)在5G时代也拥有领先的专利技术优势。为了加快整个行业的转型,尽快开放5G市场,高通公司向运营商、终端制造商、标准组织、通信制造商、发电工厂等利益相关者开放了一些技术。例如,与中国电信在熊安联合建设了5G创新示范网络。 通过“启用”核心技术,以高通为核心的生态系统将有机会更好地把握5G时代的新需求 YouTube是应用流媒体技术颠覆传统媒体的典型代表。 内容创作者是两个生态系统之间竞争的关键。 为了更好地服务系统中的创作者,吸引更多的外部创作者加入,YouTube使用谷歌的ContentID系统构建创新的商业模式,解决了UGC内容侵权的主要痛点。 具体来说,在版权所有者将原始内容上传到YouTube后,内容标识会创建内容的“指纹”。如果有涉嫌侵权的内容,版权所有者可以选择禁止该内容,分享该内容带来的广告收入,或者查看该内容的观看数据分析 这样,YouTube不仅减少了内容侵权,还帮助版权所有者更好地实现版权资产、用户反馈等功能 什么是“最好拥有”的商业模式创新?硬科技企业颠覆原有技术生态后,最好利用商业模式创新来构筑壁垒,以应对类似硬科技企业的竞争。 与传统创新技术相比,硬科技企业的生态系统往往变化迅速。如果战争在没有提高竞争力的情况下迅速结束,它很可能在随后的竞争中被类似的技术颠覆。 不仅如此,生态系统中的主体同类硬科技企业往往会出现多居住地现象,即存在多生态系统争夺同一客户、渠道、供应商等资源,更不用说资本的介入会加剧竞争的激烈程度 从这个意义上说,创新的商业模式可以加速生态系统的优化和增长,使硬科技企业能够保护自己的生态资源,建立足够的壁垒,并增加其在资源竞争中的优势 面对同类硬科学技术的激烈竞争,企业可以选择开放生态或引入多个利益相关者来加强自身生态系统的稳定和增长,并迅速构筑壁垒。 开放生态的逻辑在于通过深化合作模式增加重点企业与利益相关者之间的交易价值,通过合理的利益共享完成利益相关者的锁定,从而提高生态系统的竞争力。 ARM通过开放生态模式占据了90%的移动芯片。 以英特尔为代表的大多数芯片企业往往采用整个产业链的封闭生产模式 然而,ARM所属的英国芯片产业链条还不够完善,这促使ARM寻找新的出路,大胆创新模式,开放生态系统。ARM不生产和销售任何半导体芯片,只负责设计指令集架构、微处理器、图形核心和互连架构等芯片的中央处理器,并授权高通、三星和华为等芯片制造商重新设计、生产和销售芯片的知识产权。 ARM的收入完全来自向制造商收取的技术许可费和芯片销售额的1%至2%不等的版税。 授权模式至少带来两个好处。首先,ARM可以充分发挥研发的规模效应,降低研发成本,提高研发效率。其次,ARM还可以整合世界上最强大的芯片制造资源,使其芯片赢得与其他芯片的竞争。 Illumina开放生态的方式加强了其在基因检测设备领域的主导地位。 Illumina是基因测序仪的全球寡头,占总数的70%以上。然而,这种垄断局面正是下游测序服务提供商不希望看到的。大量测序服务提供商在研发上投入巨资,或者收购中小型测序仪器制造商。华大基因是一个典型的代表。 面对来自下游的竞争,Illumina及时采用了两种有效的方法。首先,Illumina与珀金·埃尔默(Perkin Elmer)和金玉药业等一些有竞争力的下游企业合作,共同开发NGS系统。Illumina向他们开放了基础技术平台、第二代测序仪器和相关试剂。下游企业负责开发临床应用。这种合作研发增加了下游转换仪器设备和锁定客户的成本。其次,Illumina在下游服务区建立了一个HelixDNA应用商店。Helix一直与下游测序服务提供商合作,为他们的基因测序应用程序打开界面,并与这些应用程序共享收集的用户基因信息,用于不同的基因解释项目,使用户能够“测序一次,查询多次”。Illumina还能够间接瞄准下游客户,并建造一条设备壕沟。 硬科技企业构筑生态屏障的另一种方式是开放企业边界,引入多个利益相关者,从而改善解决方案,降低系统性交易风险 以思科和红杉资本的合作模式为代表,为了在路由器市场占据更多的市场份额,防范新兴技术对自身的颠覆,思科在原有生态之外引入红杉资本,在网络硬件相关领域合作并共同收购企业。 思科负责寻找项目的方向,红杉资本负责投资孵化。 一旦被投资企业发展到一定阶段,它可以被思科收购,红杉将退出 通过引入金融业的利益相关者,思科的生态系统获得了更强的竞争力,并长期保持了在路由器行业的主导地位。 成立科技创新委员会的初衷是“实现中国高质量发展,不断提升核心技术创新能力的关键支点”,“牢牢把握科技发展主动权”,使科技创新委员会成为中国跨越式经济发展的强大助推器。 然而,我们发现,目前申请科学创新板的企业大多商业模式较为传统,在模式创新和设计能力方面与美国科技巨头有很大差距。 我们希望这些勤奋的科技企业和各行各业能用理性的眼光看待商业模式创新,深刻理解其对企业发展的重要性,并不断升级和迭代自己的商业模式。 只有这样,一个伟大的科技公司从科学董事会中崛起和成长的最初核心才能尽快成为现实

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